Dans Du courage, bordel !, Cyril Fournier propose une lecture géniale du courage dans les organisations contemporaines.
Dérangeante pour certains, parce qu’elle met à nu un paradoxe largement partagé : le courage est célébré dans les discours, affiché dans les valeurs, invoqué dans les séminaires… mais souvent sanctionné lorsqu’il s’exerce réellement.
À partir des situations décrites dans cet ouvrage, cet article propose une analyse managériale de ce paradoxe : pourquoi le courage, pourtant présenté comme une vertu cardinale, devient-il si coûteux pour ceux qui l’incarnent ?
L’un des constats centraux posés par Cyril Fournier est sans ambiguïté :
les organisations réclament du courage, mais seulement tant qu’il reste abstrait.
« On vous demande d’être audacieux, de prendre des risques, de sortir de votre zone de confort.
Mais que se passe-t-il concrètement quand ce courage s’exerce réellement ? »
Lorsque le courage prend la forme d’une parole lucide, d’une décision difficile, ou de la mise en lumière d’incohérences structurelles, il cesse d’être une valeur consensuelle.
Il devient un facteur de perturbation.
Ce courage-là dérange, parce qu’il bouscule des équilibres installés, révèle des non-dits et remet en cause des arrangements implicites.
Le courage managérial ne ressemble pas à un acte héroïque.
Il consiste souvent à dire des choses simples mais dérangeantes : pointer ce qui ne fonctionne pas, refuser de maquiller la réalité, poser une question que tout le monde évite.
Quand cela arrive, la réaction n’est pas toujours un conflit ouvert. Elle est souvent plus discrète : le silence, l’évitement, la mise à distance.
Ce type de réponse est rarement reconnu comme une sanction, mais il peut être profondément déstabilisant.
Le courage managérial n’est donc pas une question de personnalité.
Il s’inscrit dans un rapport de force organisationnel, où dire la vérité peut avoir un coût réel.
L’un des concepts les plus éclairants développés dans l’ouvrage est celui du système immunitaire organisationnel.
Chaque organisation, avec le temps, développe des mécanismes de défense destinés à préserver l’ordre établi.
Comme un organisme vivant, elle réagit dès qu’un élément vient perturber son équilibre interne.
« Ce n’est pas une défaillance ponctuelle, mais le symptôme d’un mécanisme de défense bien huilé, presque involontaire, qui se déclenche face à toute perturbation de l’ordre établi. »
Le courage managérial active ce système lorsqu’il se manifeste par :
trop de clarté dans un environnement fondé sur l’ambiguïté,
trop de rigueur dans une culture du compromis mou,
trop de transparence dans des logiques de non-dits,
trop d’initiative hors des circuits politiques établis.
Autrement dit : le courage devient un élément à neutraliser.
Contrairement à une idée reçue, cette neutralisation ne passe pas par des conflits ouverts.
Elle est souvent feutrée, procédurale, rationnelle en apparence.
« Ce système immunitaire ne se manifeste pas par la violence ouverte ou l’affrontement direct.
Il se caractérise par des manœuvres dilatoires et des stratégies de dévoiement. »
Groupes de travail à répétition, reports de décision, dilution des responsabilités, réorganisations sans transformation réelle…
Autant de mécanismes qui permettent de désamorcer le courage sans jamais l’assumer comme tel.
Le courage est alors vidé de sa substance, absorbé, neutralisé.
Ce processus n’est pas neutre pour ceux qui osent.
Il génère une forme de souffrance spécifique, que le livre relie explicitement aux travaux de Christophe Dejours.
« Cette souffrance invisible n’est pas une faiblesse.
C’est ce que Christophe Dejours nomme une souffrance éthique :
le mal-être né de l’impossibilité de bien faire son travail sans se trahir soi-même. »
Le courage managérial devient alors un dilemme intime :
se taire pour rester en place,
ou parler au risque de l’isolement, de la disqualification, voire de l’éviction symbolique.
En neutralisant ceux qui alertent, questionnent ou dérangent, l’organisation croit se protéger.
En réalité, elle se fragilise.
« En les réduisant au silence ou à l’invisibilité, l’organisation se rend sourde.
Elle perd sa capacité à s’auto-diagnostiquer, à s’adapter aux réalités changeantes. »
Les managers courageux jouent souvent un rôle de capteurs faibles :
ils perçoivent les dysfonctionnements avant qu’ils ne deviennent visibles, mesurables, coûteux.
Les faire taire, c’est priver l’organisation de ses propres anticorps.
Le mécanisme décrit dans Du courage, bordel ! résonne fortement avec une autre grille de lecture : la kakistocratie, c’est-à-dire le « pouvoir des pires », appliquée au monde de l’entreprise par Isabelle Barth. Dans une kakistocratie, l’organisation ne sélectionne pas les plus compétents ni les plus lucides, mais favorise souvent ceux qui savent se maintenir, se protéger et éviter l’exposition. Conséquence directe : le courage managérial (dire vrai, nommer un dysfonctionnement, refuser le maquillage) devient une menace pour l’équilibre établi. Il ne dérange pas seulement des personnes, il dérange un système de pouvoir. Et plus la gouvernance est fragile ou incompétente, plus le “système immunitaire” se déclenche vite : silence, disqualification, procédure, mise à l’écart. Le lien est alors limpide : le courage révèle, la kakistocratie neutralise.
Sans courage, les dysfonctionnements ne disparaissent pas : ils se déplacent, se taisent, s’enkystent.
Dire ce qui ne va pas, poser une limite, refuser une décision incohérente crée parfois un inconfort immédiat, mais évite une dégradation durable du climat, de l’engagement et de la confiance.
Un manager courageux, lui, accepte l’inconfort temporaire pour rester aligné, lisible et crédible.
Sans courage, l’organisation se protège à court terme.
Avec du courage, elle se rend capable d’évoluer.
Le courage managérial ne peut pas être un slogan, ni une posture individuelle héroïque.
Il engage l’organisation dans son ensemble.
Comme le rappelle Cyril Fournier, il ne s’agit pas de glorifier le courage en façade, mais de créer des environnements où il est soutenu, protégé, régulé.
Sans cela, le courage restera ce qu’il est trop souvent aujourd’hui : une vertu affichée… et un risque réel pour ceux qui la prennent au sérieux.
