Dans une tribune intitulée « La surcharge de care : la dérive silencieuse qui épuise nos managers », Arnaud Gilberton met en lumière un phénomène de plus en plus présent dans les organisations : l’excès de sollicitation émotionnelle et relationnelle imposé aux managers au nom du « prendre soin », des risques psycho-sociaux, etc.
Cette analyse soulève une question essentielle : comment une intention profondément humaine peut-elle, lorsqu’elle n’est pas régulée, produire des effets contre-productifs sur le management, les équipes… et les managers eux-mêmes ?
Cette tribune ouvre une réflexion et constitue le point de départ de cet article.
La notion de care renvoie initialement à une attention portée à l’autre : écouter, comprendre, soutenir, reconnaître la singularité des situations humaines. A l’origine, le care est d’ailleurs étranger au monde du travail.
Dans la tribune d’Arnaud Gilberton, la surcharge de care désigne le moment où cette attention devient excessive, permanente, implicite, au point de constituer une norme invisible mais épuisante et exigeante pour les managers.
Le care n’est alors plus une posture choisie, mais une attente organisationnelle diffuse : être disponible, comprendre sans cesse, absorber les tensions, contenir les fragilités, réparer les effets de décisions souvent prises ailleurs.
Ce glissement transforme une intention relationnelle en une charge silencieuse, rarement nommée, mais profondément structurante du vécu managérial.
Le cœur du problème n’est pas le care en lui-même, mais son institutionnalisation implicite et sans aucune formation ni soutien.
D’ailleurs, lorsqu’il devient une injonction, le care cesse d’être un levier relationnel pour devenir une obligation morale.
Le manager n’est plus alors seulement garant du cadre et des résultats ; il devient aussi responsable du bien-être émotionnel de chacun, parfois sans limites claires ni reconnaissance formelle.
Cette attente crée une confusion des rôles : où s’arrête l’accompagnement professionnel ? où commence la prise en charge émotionnelle ?
À force de vouloir éviter toute forme de tension ou d’inconfort, le management risque alors de perdre sa fonction régulatrice.
Le care ne peut pas se substituer au cadre managérial.
Il ne peut être ni un palliatif aux dysfonctionnements organisationnels, ni un amortisseur permanent des décisions structurelles.
L’autorité n’est pas incompatible avec l’attention à l’autre.
De la même manière, poser un cadre clair n’est ni rigide ni déshumanisant.
Un management relationnel équilibré repose sur des distinctions essentielles : l’autorité n’est pas la domination, le cadre n’est pas la rigidité, l’exigence n’est pas la maltraitance.
Le care gagne à être repositionné non comme une obligation permanente, mais comme une compétence managériale à exercer avec discernement.
Cela suppose une meilleure connaissance de sa posture, la capacité à identifier ce qui relève de la situation professionnelle, l’ajustement du niveau de soutien en fonction du contexte et la réaffirmation d’un cadre sécurisant et explicite.
Le care retrouve alors sa juste place : non pas un refuge contre la décision, mais un appui relationnel au service de l’efficacité collective.
La surcharge de care n’est pas le signe d’un excès d’humanité, mais celui d’un déséquilibre dans la posture managériale.
Elle révèle une difficulté contemporaine à articuler exigence, responsabilité et relation, mais surtout à en assurer la formation auprès des managers de terrain.
Prendre soin, oui.
Mais sans renoncer à contenir, décider et réguler.
